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民营企业应牢记常识,避免三大陷阱 — 多元化、跨地区、家族管理。

  企业发展,生存仍然是第一要务。

  其实,这种危机考验现在是企业的基本能力,基础能力强,反应快,反弹能力强。回顾过去两年,尤其是那些在危机后倒闭的公司,基金会实际上是不好的,而且有自己的危机。例如,资本链本身是紧张的,流行病已成为一个推动者。在过去的三个月里,这类企业的现金流更加糟糕,实际的隐患可能在去年甚至前年都被掩埋了。

  面对今年疫情的影响,在上海漂浮了 40 多年的建业房地产董事会主席胡保森表示。

 

  胡宝森,中国房地产业的代表人物。

  1992 年,胡宝森站在人生选择的交汇处,毅然选择回到家乡,以 “香港商人” 的身份回到郑州,成立建业房地产开发有限公司,历时 27 年,在此过程中,建业制定了一项省级发展战略,不断深入中原,迄今在河南部署了 18 个地级城市,覆盖了 120 个县级城市,服务于千百万河南人民。

  在经营企业的过程中,他也遇到了困难和犹豫不决,但最终还是坚持了他原来的 “渴望”。

  对他来说,第一件令人难忘的事情是,当他第一次回到河南时,当海南房地产泡沫破裂的风险蔓延的时候,他们在河南开发的第一个住宅区金水花园的出售遇到了问题,资金难以维持。胡宝森无奈地四处寻找方法,后来又发起了一次 “按揭出售”,在金水花园的水测试中没有预料到会非常成功,那是出售几十套房子的第一个月。

  同时,在香港有业务经验的胡宝森非常警觉,他意识到这轮调控不会马上过去,于是他果断地抓住机会,为当时中国三大期货交易所郑州交易所建设了一座办公楼,开发了 120000 平方米的物业 7 栋职工楼,还赚了 9000 万元,这对刚刚起步两年的建筑业来说意义重大,已经安全通过了第一轮宏观调控,公司进入了一个新的发展时期。

  还有 “省发展战略”。2002 年提出 “省发展战略” 时,人们对此表示怀疑和不理解,有人认为这是 “政治战略”。胡保森没有回应,而是低下头做事。

 

  多年来,这种持之以恒的态度并没有改变,而是不断地耕耘。

  从生存的角度看,规模也很重要,对于企业的发展来说,生存仍然是第一位的,但我对我们的发展有双重标准,一是发展企业,二是成为中原地区城市化和全面社会进步的促进者,为家乡服务,这是企业的责任。” 胡保森说:这是建业的使命和定位,也是个人的追求。

 

  几十年来,胡宝森和建业已成为该行业的一个基准。

  面对这一疫情,他还认为,在这一时期,民营企业应牢记常识,避免三大陷阱 — 多元化、跨地区、家族管理。改革开放三四十年来倒下的民营企业,大部分都被这三大陷阱掩埋了。

  同时,他还总结了企业投资的四个原则:可持续性、可复制性、合作性和可控性,以原始中心为本源,以能力为半径,以政策法规为指导,希望大家对未来持乐观态度,报告温暖,以更灵活的方式面对未来。

 

  这 “50 年代后” 在商业海洋中漂浮了 40 年,他对这个时代非常感激。” 我们应该知道,在过去的 70 年里,我们的国家一直很艰难,在此基础上,我们应该珍惜我们今天所拥有的一切。因此,我希望无论你遇到什么,无论你是‘后 50’,‘后 60’或‘后 90 年代’,你必须以阳光和积极的态度面对未来。你不能等待和沮丧,你必须负责任。

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