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向華為學管理,什麼樣的幹部堅決不能培養?

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「向華為以奮鬥者為本」的讀書會上,CEO姜智皓總結髮言,他強調向華為學習,必須以客戶為中心,管理者每個月必須下店3次,因為「所有的問題都能在客戶那裡找到答案」。對管理和幹部的培養,他同樣讓管理層向華為學習,不能有任何懈怠。

向華為學管理,什麼樣的幹部堅決不能培養?

一 .原則論:

不是每個人都值得培養

在公司的人才培養中,不是每個人都值得培養。有的人就是孺子不可教也、朽木不可雕也。對於不謙虛、彎不下腰的人,狂妄自以為是的人,或者悟性太低的人,就不要浪費太多有限的時間。

因為道理很簡單,培養員工,有時就是經驗的培養,就是要言傳身教,不謙虛、彎不下腰的的人,永遠吸收不了別人的建議,聽不進別人的意見,無法快速成長。而對於沒有悟性的人,說再多話都是浪費時間,他永遠聽不懂,即便執行力再強,只能是離你的思想和初衷南轅北轍,越走越遠。

所以,要選拔有潛力的種子去培養,最重要的不是種子,也不是有潛力,而是選拔。快速選拔有潛力值得培養的人才,才能減少後期的培養成本。

向華為學管理,什麼樣的幹部堅決不能培養?

二.思想論:

把培養人的意識植入大腦

在培養人上,最重要的不是方法的缺失,而是意識的缺失,沒有服務他人的意識。很多管理者,並沒有把培養人這個事情放在很重要的事情上去。

如果你真的有培養人的意識,你自己就會想各種各樣的方法去培養。

所以,我要求每個管理者,務必把培養人的意識植入大腦。在工作中,像培養自己的孩子或弟弟妹妹一樣去培養員工。

如果沒有意識或看錯人,這兩個事情做不好的話,我認為是出不了結果的。有了這兩點,至於方法論就很簡單了,培養人的方法有很多,借鑒或者本土創造都可以。比如六分人才八分使用,比如對人好一點,帶兵狠一點等等。

三 .方法論:

六分人才八分使用,十分的薪酬

我們公司過去的一個階段曾經離開很多人,有些人做人特別好,也想把事做好,可是很遺憾,公司並沒有適合他的坑,所以最後只能離開,對此,我很心痛。如果在公司里,如果他有特彆強的意願,而且公司有適合他的崗位,就會放手讓他去做,培養他。

這裡有一個幹部最大能力的考核,就是你具備不具備把合適的人放在合適的位置的能力。知人善任,太難了。很多企業家說管理是什麼呢?就是把合適的人放在合適的位置上去。這個能力對我自己來講,也是考驗。

我們最近做了幾個人事調整,就是我認為的合適的人放在合適的位置,六分的人才八分使用。對於在崗位是八分人才,八分使用,工作對他來說就太簡單了,太閑了,就沒有潛力可挖了。

如果把他調到一個新崗位上,充滿挑戰,就會激發出他身上新的能量,在這個崗位上就會又變成了六分人才了,他就會努力再次在這個崗位變成八分人才。

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