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決定你是否賺大錢的邏輯,不是選擇,不是能力,而是它

火幣

幾乎所有成功失敗,都不是我們自己個人能力決定的,而是很大程度上被大趨勢決定了。

幾乎所有的單點事件都是大趨勢下的必然——幾乎沒有偶然。

大格局大趨勢非常重要,所以,盡量去做一些趨勢性機會的事,市場整體向上的機會,只要做得稍微好點,總還是有機會的;而有些行業,再怎麼做,其實都註定了最終結果都不會好。

 

很多人其實到現在也沒弄明白他們是怎麼賺這個錢的,很多人都會把自己都成功歸結為能力的結果,事實上,這個是最大的可悲——哪裡有什麼能力的結果呢?你剛好在適合年代碰巧做對了一件事而已。

並且,大多數人所謂跟着趨勢賺錢,並不是主動意識的結果,而是被動選擇的結果。

在過去十多年裡面,這個邏輯和趨勢很明顯——決定你是否賺大錢的邏輯,不是選擇,不是能力,而是運氣。這個世界,你賺小錢才是能力,賺大錢其實是靠命的,你努力勤奮,現在的社會,讓你能過比較好的生活,但是,並不是努力勤奮就能讓你成為名人明星的。只不過,回過頭,你會意識到:所有福音都是你的詛咒,所有痛苦都是你的財富。

 

八九十年代,企業能賺錢,無論你是擺地攤還是生產物品,都能賺不少錢。2000年以後,生產可能本身不賺錢了,但是資產升值所賺取的利潤,甚至比單純的生產本身還賺錢,使得過去的金融體系,無論是低利貸還是高利貸都可以被收益覆蓋,企業只要賺錢,金融機構怎麼玩,都不會出問題。

94年被下崗的人,後來都能賺點小錢,而那些不下崗的員工,現在估計得下崗了;02年進不了銀行得人,去了房地產或者去了阿里,現在賺了大錢。

 

創業項目上,創始人的選擇往往決定了公司的估值,決定了公司能不能做成一個偉大的公司。

當一個創業項目失敗了,在復盤的時候,千萬不要只認為創始人能力不行,或者團隊不優秀,可能是這個項目的市場本身就很小,怎麼都不可能做大。只是遺憾的是很多人在一開始都會覺得自己的這個項目太好了。

開發產品前一定要先看看市場,再看看競爭對手,當覺得自己有實力、有能力,並且可以打敗競爭對手以後再進入,然後將它做到最好,樹立起自己的品牌知名度和美譽度,爭取到相應的市場份額。

當年微軟在開發Windows和 Word等產品時,沒有哪個產品是敢為天下先的,它都是發現哪個產品有市場然後再調以重兵進去,然後將它做成行業第一。

很多成功的企業都是後面跟進的,開路先鋒並不好做。因為自己開發全新的產品非常不容易,需要培育市場、教育消費者,整個過程極其緩慢且代價十分昂貴,多數企業的實力都很難擔負起這個使命。

 

在高速公路上,開車的速度是由車況決定的,開車的目的是安全抵達目的而不是快速抵達,所以如果不顧實際情況一味求快,就很可能出現危險。

創業者不要過於追求快速發展,而要追求安全,因為企業安全了,才能發展,做什麼事情都要慢慢地快。

當然,如果有足夠的實力和良好的外部環境,可以發展得快一點:傳統時代,像早年的AT&T(美國電話電報系統)可能獨領風騷,70年也沒有人能超過他;後來IBM起來了;20年後,微軟就干就起來了;再有10年Google就起來了;後來4年的時間Facebook起來了。不過前提是一定要安全,為求速度把企業做死是很不划算的。

而在金融行業,做投資的要去投資一個賺的是辛苦錢的時候,那就會發現賺取的只能是社會平均回報率,於是到最後發現得出的結論其實也還是盡量淡化能力的重要性,更多看中趨勢性投資機會,在大趨勢性格局裡,再進行一定程度的鋪量投資;能力無法量化,很難確切預測,而大趨勢的視野還是有一定邏輯可循。

金融是很大程度上看天吃飯的行業,在普遍性不賺錢的市場里,金融機構要實現盈利,難度其實很大,這種典型看天吃飯的行業的合理邏輯就是能賺錢時,狠狠賺錢,不能賺錢的時候就回家休息,遊山玩水。當然,這並不是說大趨勢不好,沒有賺錢的機會。

現在的市場可怕之處在於誰都不賺錢,在一個整體不賺錢的市場,金融的邏輯則永遠無法實現,企業賺了十塊錢,還你三塊錢願意,但是總共賺個三塊錢給你兩塊,估計就心不甘情不願了,如果虧錢了,要還你三塊錢,基本就是跑路格局,所以談金融困境很多時候首先要談的問題是經濟問題,都不是本身單純的金融問題,核心是信貸供給無法解決企業是否盈利的問題。

 

趨勢只有在將起未起時,才有意義,未來的創業,其實很大程度上會比拼試錯次數和成本的綜合,尤其是趨勢留的時間窗口越來越小的時候,所以,不要跟大趨勢做對抗。

以互聯網為例,互聯網分3個階段,它的每一個時代都會給企業帶來巨大的機會。

第一個階段是傳統互聯網時代,即PC(電腦)時代。

第二個階段是移動互聯網時代,即智能手機時代,這個時代的聯網數可能比第一個時代有幾何級數增長。

移動互聯網的上半場結束了,智能手機和移動互聯網的封閉時代過去了。它不在Q2,就會在Q3發生,不在Q3,就在Q4發生。或者,它將在長達兩年時間,逐步發生。

以阿里的釘釘為例,釘釘現在踩中了一個風口——中國傳統中小企業從傳統的紙質辦公時代,進入雲和移動時代;今天他們有機會跨越一個時代,跨越IT時代——今天的釘釘從0到1的過程,現有的用戶才過100萬企業,中國傳統中小企業有4300萬,現在才2%,機會巨大。

第三個階段(2013年的上半年開始)是萬物互聯時代,即IOT時代。

以小米為例,小米計劃怎麼把IOT這個大風口撿到呢?

小米決定用投資的方式做小米生態鏈——在小米周圍投100家這樣的小米兄弟公司,來跟小米一起打贏IOT這一仗,但每一家都不控股,只是參股,目的在於把小米生態鏈做成一個孵化器,來幫忙這100家公司在每個行業里,短期內就取得先發優勢,成長為中等規模的公司。

 

太早看到趨勢其實毫無意義,會錯過太多東西,所以,我們還是要最大限度地看清楚現在。

最近很多人都在提,說企業做好過冬準備,其實現實情況是,如果過去兩三年前不提前準備好過冬,現在大部分企業都已經半截子入土,也就無法過冬了。

例如,在服務業,之所以大家覺得鏈家還行,不完全是因為鏈家做得好,而是別人比鏈家做得更差——不是消費者選你,而是消費者沒得選。

中國的消費者在基礎的商品和服務的體驗上的獲得是缺失的,中國應該有一批企業在這些領域裡有所作為,起碼讓整個中國人的生活質量有一個基本的保障。

除非將來真有一天鏈家做的讓用戶非常認同了,否則還是和別人一樣,都是同一個維度競爭,比的是管理更精細,手段更兇殘,沒有什麼意義。

今天中國這種品牌太多了,所謂的強,無非是占更多的市場份額。

可是,中國很多生意的競爭還是非常弱的。

因為需求在那兒,看起來拿下來了,但真的是因為你厲害嗎?

不一定。

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